Die besten Leitbilder – was wirklich für morgen zählt

Kürzlich führten wir eine Umfrage durch, warum es allerhöchste Zeit für ein Umdenken und die Entwicklung und Etablierung eines Unternehmensleitbildes ist. Die Auswertung war interessant:

• 10 % der Befragten gaben an „zur Stärkung der Arbeitgebermarke“
• 35 % der Befragten gaben an „zur Ausrichtung für die Zukunft“
• 30 % der Befragten gaben an „zur Mitarbeitendenbindung“
• 25 % der Befragten gaben an „zur Stabilisierung einer resilienten Firma“

Unternehmen sehen sich mit zwei zentralen Aufgabenkomplexen konfrontiert: Zum einen muss die Organisation insgesamt widerstandsfähiger und flexibler für Neuausrichtungen gemacht werden, damit sie mit den Unwägbarkeiten unserer Zeit Schritt halten kann. Schlagworte sind hier Stabilisierung und Resilienz der Firma. Zum anderen muss die Mitarbeitendenbindung und Arbeitgeberattraktivität gestärkt werden, um dem Fachkräftemangel Paroli zu bieten. Beide Themenkomplexe sind überlebenskritisch und eng mit dem Faktor „Mensch“ verknüpft.

In der Schnittmenge der beiden großen Komplexe stehen „Identifikation“ und „Sinn/Purpose“.

• Ein Unternehmen kann nur dann widerstandsfähig, flexibel, stabiler und resilienter in die Zukunft gehen, wenn alle an einem Strang ziehen.
• Alle ziehen aber nur dann an einem Strang, wenn sie sich dem Unternehmen verbunden fühlen, für ihren „Arbeitgeber“ brennen, mit ihm durch dick und dünn gehen wollen.
• Und dies tun sie nur, wenn sie ihren Arbeitgeber kennen, die Authentizität des Unternehmens, seine Persönlichkeit, seine Werte und seinen Sinn und sich damit identifizieren.

Das erschreckende an unserer Situation ist, dass ein Großteil der heutigen Probleme „hausgemacht“ sind.

Die Entscheidungen der letzten Jahrzehnte haben dazu beigetragen, dass die Identifikation mit dem Unternehmen und die damit einhergehende Loyalität der Mitarbeitenden nicht mehr in dem Maße gegeben ist, wie früher. Wir haben systematisch alles abgebaut, was eine sinnhafte Unternehmenskultur ausmacht und die Identifikation von Mitarbeitenden mit dem Unternehmen fördern würde. Da uns das Thema sehr am Herzen liegt, holen wir etwas weiter aus, um die Entwicklungen zu verdeutlichen.

Ein historischer Exkurs mit erstaunlichem Ausgang

Als Ben Schulz angefangen hat zu arbeiten, hieß einer der vielen Bereiche eines Unternehmens noch „Personalabteilung“. Kommt Ihnen ganz sicher bekannt vor. Seit geraumer Zeit wird aber weder das Wort Personal noch Abteilung verwendet, sondern „Human Capital“ oder – noch schlimmer – „Human Ressources“. Übersetzung: der Mensch als Ressource, als Produktionsfaktor. Wie bitte? Wie kam es denn dazu? Und welchen Einfluss hatte das wiederum auf die Führung?

Das Führungsverständnis und der Faktor Mensch bis 1950/60

Das Thema Führung existiert, seit Menschen große Vorhaben realisieren: der Bau der Pyramiden, die Eroberungen der Römer, die Ritter und ihre Bauern – anyway. Das heutige Verständnis von Führung hat sich im Verlauf der industriellen Revolution herausgebildet, die einen immens wachsenden Koordinationsbedarf mit sich brachte. Diese Entwicklung war Auslöser, dass es Ende des 19. Jh. zur Entstehung moderner Sozialwissenschaften und Gewerkschaftsbewegungen kam, welche erstmals Werte- und Beziehungsdiskussionen mit der Frage nach der Beziehung des Menschen zu seiner Arbeit in Gang setzten (Berndt, Günter: Führung und Zusammenarbeit in der Polizei, Schmidt-Römhild Verlag Lübeck, 1989, S. 22.). Achtung – Ende des 19. Jahrhunderts!

1911 veröffentlichte Frederick W. Taylor sein Buch „The Principles of Scientific Management“, das für Jahrzehnte zur Grundlage für die meisten Managementkonzepte wurde. Kernaussage: Ein Unternehmen ist steuerbar wie eine Maschine. Der Mensch wird auf einen mechanischen Produktionsfaktor reduziert und so eingesetzt, dass er möglichst effizient arbeitet. Der ergebnisorientierte Unternehmer warf den angestrebten Output in den Ring und interessierte sich nicht dafür, wie es den „Untergebenen“ dabei erging. Für die autoritäre Führung zählte in erster Linie das Ergebnis (Mahlmann, Regina: Führungsstile flexibel anwenden, Beltz Verlag Weinheim/Basel, 2002, S. 13ff.). – Der Gedanke ist durchaus berechtigt: Was hat sich beim „Human Capital“ eigentlich bis heute getan?

Das Führungsverständnis und der Faktor Mensch seit den 1950er/60er-Jahren

Soziale, politische und technologische Veränderungen Ende der 1950er-Jahre und in den 60er-Jahren führten zum Umdenken im Bereich der Organisations- und Führungslehre. Streiks erzwangen Lohnsteigerungen, menschlichere Arbeitsbedingungen und einen Demokratisierungsschub. Auslöser für diese Bewegung war u. a. die höhere Qualifikation der Menschen in der Arbeitswelt aufgrund der besseren Ausbildung und den damit einhergehenden höheren Ansprüchen der Mitarbeitenden an ihren Beruf. Dieser sollte nicht mehr nur dem Broterwerb dienen, sondern Freude bereiten, persönliche Entwicklungschancen und ein Mindestmaß an Selbstständigkeit bieten.

Vor allem in der jüngeren Generation wurden alte Pflicht- und Akzeptanzwerte wie Disziplin, Gehorsam und Selbstbeherrschung reduziert, wogegen Selbstentfaltungswerte, wie z. B. Autonomie, Demokratie, Gleichheit und Kreativität – also Werte, die nach partnerschaftlichen Strukturen in der Arbeitswelt verlangen – zunehmend an Bedeutung gewannen. Achtung: Das waren die 1960er-Jahre. Das ist 60! Jahre her (ebd.).

Anspruch und Wirklichkeit seit den 90ern

Seit den 1990ern treiben wir die Diskrepanz zwischen den Ansprüchen an die Mitarbeitenden und ihrer erlebten Arbeitswirklichkeit ironischerweise noch weiter auseinander: Es wird immer und immer wieder proklamiert, Mitarbeitende zu Mit-UnternehmerInnen machen zu wollen. Mitwissen und Mitdenken, Mitentscheiden und Mithandeln, Mitverantworten, Mitfühlen und Miterleben, Mitentwickeln, Mitverdienen und Mitbeteiligen. Doch wurden dafür die Rahmenbedingungen geschaffen, das Führungsverständnis entsprechend angepasst etc.? Seit 30 Jahren schon laufen diese Forderungen, bis heute!

Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte lassen folgende These zu: Wir haben systematisch alles abgebaut, was eine sinnhafte Unternehmenskultur ausmacht und die Identifikation von Mitarbeitenden mit dem Unternehmen fördern würde.

1. Stolz auf etwas zu sein, ist seit der Nachkriegszeit verpönt

Ich bin ein „Kruppler“, ich bin ein „Siemensianer“, ich bin ein „XXXX“ – was früher mit Stolz verkündet wurde, galt plötzlich als – gelinde gesagt – politisierend. Der Stolz auf den eigenen Arbeitgeber wurde zum kleinen Bruder vom Stolz auf das eigene Land. Doch wer nicht mehr stolz auf „seiner Hände Arbeit“ sein darf, wird natürlich weniger mit-denken, mit-gestalten und mit-verantworten.

2. Anonyme „ZDF“ verdrängen Kultur und Sinn

Der Unternehmer als „Gallionsfigur“ scheint verloren gegangen zu sein. Auslöser ist der Fakt, dass viele inhabergeführte Unternehmen aufgekauft und in große, „gesichtslose“ Konzerne gepresst wurden. Fusionen haben die Individualität von Familienunternehmen zerstört. Was als Hype ab den 80er-Jahren galt und viele UnternehmerInnen in eine goldene Rente entließ, rottete eine etablierte Unternehmenskultur und die Identifikation der Mitarbeitenden mit dieser aus. Sinn, Purpose und Vision wurden durch Zahlen, Daten und Fakten ersetzt. Sicher, ein Unternehmen muss auch wirtschaftlich sein, aber hinter jeder Zahl steht ein Mensch und nur wenn dieser aus voller Überzeugung seine Arbeit macht, können die Zahlen stimmen.

3. Die „Optimierung“ von Rentenmodellen verstärkt die Entfremdung

Das „Leistungs-Mantra“ hat dazu geführt, dass immer wieder „frisches Blut“ hermusste. Frische Mitarbeitende von der Uni, noch grün hinter den Ohren, maximal 1–2 Praktika, waren heiß begehrt. Die konnte man noch „anerziehen“. Viele, wirklich viele Jahre lang wurden das Know-how und die langjährige Treue und Identifikation von älteren Mitarbeitenden systematisch ausgeblendet. Geschickte Rentenmodelle entstanden, um die Älteren in einen gut bezahlten Vorruhestand zu schicken. Außen vor gelassen wurde, dass sich die Jüngeren ja noch gar nicht mit ihrem Arbeitgeber identifizierten und tatsächlich lediglich ihre Arbeitsprozesse erledigten – emotionslos und karrieregetrieben.

Im Ergebnis stehen wir heute vor den großen Themen unserer Zeit:

• Mitarbeitendenbindung – denn Menschen, die sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren, wechseln schneller.
• Employer Branding – denn Menschen, denen ihr Unternehmen gleichgültig ist, werden es auch niemandem als Arbeitgeber empfehlen.
• Resiliente Organisationen – denn Menschen ohne Bindung zum Unternehmen reagieren unflexibel auf Veränderungsprozesse.
• Zukunftsausrichtung des Unternehmens – denn nur Menschen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, springen für dieses mit aller Kraft in die Bresche.

Eine harte Nummer – aber zu knacken. Der Nussknacker: ein gelebtes Unternehmensleitbild.

Das Unternehmensleitbild ist per definitionem „eine schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien, also eine Selbstbeschreibung. Es formuliert einen Zielzustand. Nach innen soll ein Leitbild Orientierung geben und somit handlungsleitend und motivierend für die Organisation als Ganzes sowie auf die einzelnen Mitglieder wirken. Nach außen soll es deutlich machen, wofür eine Organisation steht. Es ist eine Basis für die Corporate Identity einer Organisation. Ein Leitbild beschreibt die Mission und Vision einer Organisation sowie die angestrebte Organisationskultur.“

Sinn und Vision sind Grundlage der Zukunftsausrichtung

„Ohne Vision verkommt mein Volk.“ Diese Aussage wird König Salomo zugeordnet und nicht erst seit jenen Tagen haben sich größere Gemeinschaften durch herausfordernde gemeinsame Ziele verständigt, Zusammenhalt gefunden, sich auf Wesentliches konzentriert, innere Konflikte zurückgedrängt, sich äußeren Herausforderungen zugewandt und damit letztendlich Fortschritte erzielt.

Ohne einheitliches Unternehmensziel, ohne ein Leitbild, eine Vision, ein gemeinsames Selbstverständnis arbeiten die einzelnen Unternehmensteile und -abteilungen nach „bestem Wissen und Gewissen“ vor sich hin – und jeder ist überzeugt, das Beste für seinen Verantwortungsbereich und das gemeinsame Unternehmen zu tun.

Unternehmensleitbilder spiegeln die Identität des Unternehmens wider. Und wie bei jeder Identitätsfindung und -positionierung geht es um Inhalte und Reflexionen zu beispielsweise folgenden Fragen: Welche Werte verfolgen wir, welche Überzeugungen vertreten wir, wie stehen wir zu Fehlern, welchen Umgang pflegen wir mit Kritik, wo sehen wir den eigentlichen Sinn, wie denken und fühlen wir, wofür stehen wir, was sind unsere Vision und Mission?

Diese Punkte gilt es, gemeinsam über alle Hierarchie-Ebenen hinweg zu definieren, mit den Motiven in Einklang zu bringen und vor allem diese alltäglich zu leben. Damit gibt das Leitbild die Möglichkeit der Identifikation, welche wiederum die Basis für Loyalität und Einsatzbereitschaft ist.

• Sie schaffen ein Wir-Gefühl.
• Sie motivieren, zum Handeln und Extrameilen zu gehen.
• Sie schweißen zusammen, wenn’s drauf ankommt.
• Sie geben die Richtung vor.
• Sie schaffen Verantwortung, Verständnis und Zukunft.

Besonders in Krisenzeiten ist dies überlebensnotwendig. Denn: Nicht die Größe eines Unternehmens ist entscheidend für den Fortbestand, sondern die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der gesamten Organisation, sich herausfordernden Situation neu zu stellen, umzudenken und die Unternehmensaufgabe neu zu verstehen und umzusetzen.

Erlebbare Unternehmensleitbilder generieren Orientierung und Identifikation

Leitbilder geben Orientierung und dienen dazu, das Team zusammenzuschweißen, eine kollektive Richtung zu geben, eine vereinte Motivation, die auch in schwierigen Phasen das Unternehmen zusammenhält.

In erster Linie bestehen Unternehmen aus Menschen. Und diese Menschen geben mit der Summe ihrer eigenen Identitäten und Werten dem Unternehmen seine „Seele“, seine Vision und den Human Touch. Diese Identität gilt es herauszuarbeiten und in eigenen Worten festzuhalten.

Aber Leitbilder können nur dann eine Wirkung und Identifikation entfalten, wenn sie mit Leben gefüllt werden. Wenn das Management die Werte vorlebt, gewinnen sie an Glaubwürdigkeit – bei den Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern. Im Ergebnis dienen sie:

• als Orientierungspunkte für Management und Führung
• zur Stärkung der Identifikation der Mitarbeitenden und Führungskräfte mit dem Unternehmen
• einer starken Arbeitgebermarke
• als Roadmap für die interne und externe <term-target-set id=" data-term=" kommunikation class="btn btn-success btn-sm set-link">Link setzen</term-target-set>
• zur Unterstützung von Strategie, Vertrieb und Marketing

Unternehmen werden zu Hoffnungsträgern in Zeiten des Wandels und der Transformation. Durch die Leitbildentwicklung bieten sie eine Identifikationsplattform, denn Purpose schafft Loyalität, eine gemeinsame Vision als Leitstern Zusammenhalt, Energie und Motivation – eine nachhaltige Dynamik für eine stabile Zukunftsausrichtung.